경영의 모험.. 이 책의 초판은 1969년 미국에서 발간되었다가 1970년대에 절판되었던, 마이크로 소프트의 빌 게이츠가 “내가 읽은 최고의 경영서”라고 해서 출판계에 큰 화제가 되었고, 지금도 베스트셀러 목록에 올라와 있는 상당히 두터운 경영서라고 할 만 하다.

 

근 50여년의 시간이 흐른 지금, 얼마나 현실에 와 닿을까마는.. 작금의 2015년에도 인생을 살아나가는데 있어서 배우고 느껴야 될 부분은 상당히 많은 것 같다.

 

Esquire 매거진에 “경영의 모험”을 주제로한 글이 올라와 있기에 함께 보면 좋을 것 같아서 이곳으로 옮겨와 본다.

 

 

잡스만이 진짜 실패의 이유를 알고 있었다. 그가 위대한 이유다.

 

<경영의 모험>을 쓴 존 브룩스에 의하면, 1955년은 자동차의 해였다. 미국의 자동차 회사들은 그해 700만 대의 차를 팔았다. 포드는 자동차 판매의 호황기를 놓치고 싶지 않았다. 2억5000만 달러의 개발비를 들여 준중형차인 에드셀(Edsel)을 만들었다. 에드셀은 당시 유행이었던 길고 넓고 낮은 차체에 호화로운 크롬 장식과 강력한 엔진을 단 차였다. 포드는 중간대의 가격으로 중산층의 마음을 빼앗을 목적이었다. 1957년 9월부터 2년 2개월 동안 포드는 약 11만 대의 에드셀을 팔았지만 3억5000만 달러의 손실을 본 후 생산을 중단했다. 브룩스는 포드가 차라리 머큐리 11만 대를 공짜로 나누어주는 편이 손실이 더 적었을 것이라고 분석했다.

 

브룩스에 의하면 에드셀이 실패한 게 일반적으로 알려진 것처럼 여론 조사 결과와 동기 조사에 맹목적으로 의존했기 때문이 아니었다. 오히려 그 반대에 가까웠다. 사람들은 하지 않아도 될 분석과 조사를 한 후 그 결과를 잘못 적용한 것이 에드셀의 실패 이유라고 생각했지만, 포드는 분석과 조사 결과를 에드셀 광고에 적용하지 않았다. 에드셀이란 이름은 사장 아버지의 이름을 따서 지었고, 디자인도 자동차 디자인업계의 표준화된 방법을 통해 정했다. 즉 잡다한 위원회의 직감을 종합해서 내린 결론으로 차를 만든 것이다. 그 결과 막대한 생산비와 엄청난 광고비를 들였음에도 불구하고 처참하게 실패했다.

 

금융 위기가 발생한 2007년은 미국의 은행뿐 아니라 자동차 회사들에게도 잔인한 해였다. 파산 위험에 빠진 GM을 위해 미국 정부는 구제금융을 제공하고 GM의 주식을 매입했다. GM의 부회장이었던 밥 루츠는 무엇이 미국 자동차 회사들을 망쳐놓았는지 <빈 카운터스>에서 묘사했다. 자동차 제조 회사에는 비용을 줄이고 이익을 내는 것을 우선적 목표로 하는 ‘빈 카운터(콩을 세듯 회계적 숫자에 예민한 사람)’와 제품 자체에 애정을 갖고 더 나은 제품을 만드는 걸 목표로 하는 ‘카 가이’ 간의 긴장이 있다. 제품 자체가 매력적이지 않으면, 아무리 원가를 절감하고 좋은 회계와 재무 숫자를 얻어내고 좋은 마케팅 연구물을 내놓아도 물건은 팔리지 않는다. 좋은 상품을 만들어내겠다는 열정이 없기 때문에 ‘비용 절감’은 가능할지 몰라도 ‘매출 극대화’는 달성하지 못하는 것이 미국 자동차 회사들의 문제라고 루츠는 주장했다.

 

 

“만약 제가 사람들에게 원하는 게 뭔지 물었더라면, 그들은 더 빠른 말이라고 대답했을 것입니다”라고 헨리 포드가 말했다. 스티브 잡스가 무너진 애플을 일으켜 세우고 스마트폰을 처음으로 만들었을 때 이 말은 자주 인구에 회자되기 시작했다. 잡스가 아이폰을 만들기 전까지 사람들은 ‘빠른 말’이 나타나기만을 기다렸다. 잡스는 자신이 원하는 수준의 제품을 만들 때까지 집요하게 매달리는 타입이었다. 이런 태도는 그에게 독이 되었다. 지나친 제작 비용이 마진을 압박하며 동료들과 불화했다. 빠른 말 대신 세상에 없는 무엇인가를 만들고자 했던 잡스는 자신이 만든 회사에서 축출되었다. 하지만 재기에 성공해 애플로 돌아온 잡스는 조금 더 영리하게 자신의 원칙을 고수했다. 소비자들의 비위를 비굴하게 맞추지는 않았지만 빈 카운터들의 역할을 무시하지 않았으며 완벽한 제품에 대한 비전도 잃지 않았다.

 

그는 애플은 다른 것을 희생해서라도 인문학적 소양을 녹여낸 혁신적인 제품을 위해 존재하는 기업이라는 이미지를 사람들에게 심어놓았다. 얼핏 보았을 때 애플은 빈 카운터들 대신 혁신적인 제품을 만들어내기 위한 ‘프로덕트 가이’들이 회사를 지배하는 곳이다. 잡스는 복잡한 프로덕트 라인을 단순화했고, 디자이너의 발언권을 존중했으며, 혁신적인 제품을 만들기 위해서 모든 역량을 집중했다. 잡스가 특히 대단한 점은, 애플의 내막은 그게 전부가 아니지만 마치 그런 것처럼 자신과 애플을 포장했다는 것이다. 사람들은 애플 제품들이 비용과 편익 계산이 아니라 철학과 신념에 의해서 탄생했다는 믿음을 갖게 되었다. 하지만 애플의 30퍼센트에 달하는 영업이익은 빈 카운터들의 활약 없이는 설명이 불가능하다. 스티브 잡스의 뒤를 이어받은 팀 쿡은 재고 없는 애플을 만들어낸 대표적인 빈 카운터였다.

 

실패 경험 없이 성공은 탄생하지 않는다. <사라진 실패>에서 신기주는 말한다. “경제의 성공 신화는 곧 기업의 성공 신화다. 성공 신화는 곧 실패의 신화다.” 많은 미국의 경영대학원들이 교재로 사용하는 하버드 비즈니스 리뷰는 숱한 기업들의 성공 사례를 다룬다. 사후적으로 기업들의 성공 사례를 분석하는 것은 쉽다. 늘어난 매출과 탄탄한 이익은 이미 많은 것을 설명한다. 하지만 실패 원인을 제대로 파악하는 것은 쉽지 않다. 누군가는 에드셀이 과학적 시장조사를 맹신했기 때문이라고 주장한다. 브룩스에 의하면 에드셀은 과학적 시장조사를 해놓고 실천하지 않았다. 루츠는 GM의 문제가 빈 카운터들 때문이라고 했다. 잡스는 빈 카운터와 대립하다가 빈 카운터를 중용했다. 하지만 아무도 그들이 빈 카운터인지 몰랐다. 에드셀도 GM도 과거의 애플도 실패했지만 잡스만이 재기에 성공했다.

 

잡스만이 진짜 실패의 이유를 알고 있었다. 그가 위대한 이유다.

 

출처: Esquire 매거진

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